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南北车国家战略下的复合之路-【资讯】河虾养殖

发布时间:2021-07-19 11:33:58 阅读: 来源:造雪机厂家

南北车:国家战略下的复合之路

从去年开始,中国高铁已成为中国国家主席和总理出访中的一张“名片”,高铁也就成了中国制造“出海”发展的最强音符,这对于我国轨道交通装备制造企业——中国南车和中国北车而言都是拓展海外市场的难得机遇。也正是有着这样的发展契机,业界关于将竞争激烈的中国南车和中国北车合并重组、一致对外的呼声不绝于耳。

10月27日,中国南车、中国北车发布内容几乎一致的公告,称因拟筹划重大事项,鉴于该事项存在重大不确定性,公司股票自10月27日起停牌,将尽快确定是否进行上述重大事项,并于股票停牌之日起的5个工作日内(含停牌当日)公告并复牌。公告一出,中国北车和中国南车在分开15年后将再度合并,成为全球轨道交通装备制造领域“巨无霸”的消息便不胫而走。

有媒体记者还从权威渠道获悉,南北车整合一事由国务院要求推进,并由国务委员王勇负责督办,目前筹备小组已成立,由两公司一把手牵头,整合方案正在紧锣密鼓的制定之中。对此,企业观察报记者致电中国南车、中国北车相关负责人,双方都没有否认合并传言,但关于此事也未提供更多消息,一再强调要等国务院国资委的消息。

一位不愿具名的业内专家对企业观察报记者表示:南北车合并超过了两家企业所能决定的范围,上升到了国家战略层面,具体由国资委主导。如此大的力度之下,方案很有可能在一个月之内才能出来。

中国北车和中国南车合并重组,携手奔赴海外,被业界很多人看做是以“高铁创造”引领“中国品牌”的必然选择。中国工程院院士王梦恕在接受企业观察报记者采访时直言:“我非常支持南北车合并,这两家企业也早该合并了。合并后,至少能避免在海外市场‘窝里斗’,一改此前在激烈的价格战中两败俱伤的局面,一个拳头对外,更有利于中国以机车为代表的中国轨道交通装备制造业在国际市场竞争力的提高。”

国资委专家组成员、国家行政学院决策咨询部处长、国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓在接受企业观察报记者采访时也表示:“国与国之间的竞争实际上是企业之间的竞争,中国企业想在国际市场竞争中成为一流,不仅要大,而且要强。南北车合并重组无疑有利于我国通过资源优化、配置、整合,让我国高端装备制造业延伸产业链、提高价值链、增强技术创新链,最终使得企业更具市场竞争优势。”

南北车自从分家15年以来,从国内市场斗到国际相斗,而今化干戈为玉帛,要想再次过上一家人,其中的难度可想而知。而且,随着合并的完成,新的巨无霸是否涉嫌垄断,带来的利弊之争始终不绝于耳,认清这些问题后,南北车的整合才能更加顺利,才能过上好日子。

久分再合为哪般?

实际上,而今的中国北车和中国南车是在2000年由原中国铁路机车车辆工业总公司分拆而来,同属于国务院国资委直接管理下的中央企业。分拆后的南北两车以长江为界划分业务,成为独立的竞争对手。此后,正值中国高铁飞速发展时期,两家企业通过引进技术、消化吸收再创造的过程,使得各自实力得到飞速提升,不仅在中国轨道交通市场做出了斐然成绩,还开始营销海外。

当前,两家企业实力不相上下,营收情况均非常亮眼。财报显示,今年前三季度,中国北车实现营业收入641.66亿元,同比增长9.84%,归属上市公司股东的净利润为39.58亿元,同比大幅增长65.1%。中国南车实现营业收入848.9亿元,同比增长50.19%,归属上市公司股东的净利润为39.74亿元,同比大幅增长58.29%。

如果说,中国北车和中国南车当年分手,各自单飞是为了培育市场竞争,激发企业发展活力。那么,事实证明,在过去的15年里,两家企业不辱使命,均取得预期的成效。那么,而今为何又要合二为一,整合前行呢?

对此,上海同济大学铁道与城市轨道交通研究院孙章教授分析说:以前两家企业分开发展,是发展市场经济的需要,适度竞争有利于企业快速做大做强。而今,随着两家企业发展到一定程度,不仅面临在国内市场的竞争,也面临在国外市场的竞争,其中的主要矛盾发生了变化,到了因势利导的时候了。在国际市场上,我们需要更好地配置国内资源,形成一股力,与国外企业同台竞争,这样南北两车又有了合并发展的必要性。

当前,中国轨道交通装备制造企业在国际市场上的竞争愈发激烈,除了和国外企业斗智,也需和国内企业斗勇。据公开报道,2011年1月,土耳其机车项目招标,南北车互相压价,投标时爆发价格战,中国北车以几乎没有利润的价格投标,但最终订单仍然被一家韩国公司抢走。

2013年1月,南北车一同前往南美国家阿根廷参加其电动车组采购招标,中国南车以近乎半价的优势甩开中国北车及其他竞争对手,获得了累计近60亿元人民币的车辆订单。由于南车的超低报价,甚至影响中国在阿根廷其他同类企业的信誉,阿方认为中国公司报价不实,要求中方予以解释。

一位业内资深人士11月3日接受南方都市报记者采访时称,当时不只是南北车参与竞标,另外还有多家外国企业参与,更重要的是西班牙的卡夫报价只有100多万美元,略高于南车,远低于北车。南车为了取得订单不得不压价,不过绝非亏本赚吆喝,都是实打实有利润。

无论如何,低价中标策略正逐渐成为中国高铁“走出去”绕不过去的难题。今年10月刚刚夺得美国波士顿地铁5.67亿美元合同的中国北车,其报价仅为竞争对手加拿大庞巴迪公司的一半。

鹬蚌相争,渔翁得利,南北车竞争两败俱伤的案例越来越多。对此,孙章表示:“南北车在海外打价格战,‘窝里斗’,国内高层都清楚,国务院领导还提出过严厉的批评。这对我国整个轨道交通装备制造业在国际市场上的发展非常不利。所以,两家企业发展到今天,早就到了该整合的时候了,合并是大势所趋。”

王梦恕也表示认同。他认为,国外装备企业走向海外投资时多为一家出面竞夺,比如德国有西门子,加拿大有庞巴迪,法国则是阿尔斯通。如果南车和北车合并为一家公司,能增强两家企业的事先沟通,避免在海外竞争中出现相互压价的情况。

此外,本报记者了解到,不仅在国外市场互相压价,就是在国内市场,南北两车也是处处进行着攀比和竞争。比如现在国内城市的地铁放量发展,南北两车在抢占地铁市场过程中都不甘示弱,在和地方政府的合作中绞尽脑汁,而利润却越来越薄。据中国北车一位人士透露,目前动车组的制造利润在25%左右,有些车辆还接近30%,而城轨地铁车辆能有10%就很不错了。

就此问题,王梦恕不无忧虑地说:“当前南北车大量的技术干部都把精力用在搞招投标方面,不仅滋生了很多招标腐败案,而且在技术研发上的投入越来越少,重市场轻研发的现象也必须引起注意。在中央大力推进国企改革的背景下,解决南北车之间的恶性竞争问题,无论从国外市场分析,还是从国内需求考虑,合并重组显得非常迫切。”

竞争倒逼我国做出了将南北两车合并重组的决定,业界不少专家都认为,这有利于我国的央企在国际市场更好地发挥脊梁作用,是一步增强我国装备制造业国际竞争力的重要棋局,也是中国高端制造走出去的必由之路。

复合之后:整合是关键

在国务院的主导下,目前南北车已经成立了多个工作组,筹划合并方案,由国务院国资委直接撮合。对于这一合并重组的进度,中投顾问交通行业研究员蔡建明分析说:“国家层面已经将高铁技术、设备、服务出口作为未来的重点工作之一,如今整合南北车是出于宏观战略考量,只要有关部门强力推进必然快速整合。”

中国南车和中国北车虽然业务相近,体量都是相当庞大,不过业内人士看来,两家企业携手容易,但要进行深度整合却是一件颇具挑战的事情。在中国高铁日益为国际瞩目的时代,中国南车和中国北车合二为一,究竟能否实现一加一大于二的理想效应,值得期待。

蔡建明直言:股权调整、人事调整、财务整合、市场整合等诸多细则性工作都需慎重开展。南北车合并并非简单的企业融合,两大巨头下属子公司能否有效对接、资源能否有效整合才是关键。他认为,分开又整合可能会导致诸多问题出现,如果预期目的无法达到,则巨无霸的产生会给我国基建领域带来灭顶之灾,极有可能重走之前效率低下的老路。所以,央企顶层调整将再度考验有关部门对宏观经济、国有企业、实体经济的趋势研判能力及实际操作能力。

就此问题,张春晓表示:南北车本是同根,只不过过去十多年分开发展,现在又重新携手,这相比一般的企业之间的合并算有基础的,容易一些。同时,中央企业的资产是属于国民所有,不存在谁吞并谁的问题,合并是为了资产更好的增值,为了产业链、价值链、创新链得以更好的发展和提升,从这个角度来看,南北车携手也不是一件难办的事,关键问题是后续资源的整合和人员的整合。

他认为,南北两车携手之后,后续整合阶段为了避免出现形合而神不合的负面后果,整合后的企业要至少做好四方面的工作,这对新企业的管理能力提出了极高的考验:其一,新的法人治理结构要在最短时间内构建起来;其二,两个企业整合之后,整个战略方向的制定,包括国内与国外发展战略都要尽快制定出来,最终达到降低内部交易成本,实现国内外市场统筹的目的;其三,产业链要尽快实现优化整合。一方面要加固,一方面要延伸,强化技术创新与发展;其四,资产的重组优化容易,但是人员的恰当匹配不容易,一定要在人力资源的优化配置上和国际接轨,制定出一个更加市场化的匹配方案。

企业整合很难,国资部门的监管和管理能力同样不轻松。在张春晓看来,我国南北两车合并之后,对国资委也提出了更大的挑战,要树立好整合后企业的监管流程,尤其是要对国有企业海外国有资产的监管制定出更加科学、妥帖的方略。

“有必要针对国有企业的海外国有资产制定单独的监管原则、考核指标、方法体系,提高海外国有资产监管人员的水平,提高海外国有资产监管方式的灵活性、针对性。”张春晓认为,我国国有企业海外国有资产的监管最好与具体的区域相结合,同时,以国资委为核心,发改委、工信部、商务部、财政部等相关部委协同监管,以确保海外国有资产拥有高效运行的监管体系及政策保障。

但同时张春晓也强调,对于国有企业而言,此类大的重组合并事项,必须坚持政府引导和市场主导的有机结合。张春晓说,国资委是出资人代表,肩负前期整合的引导作用。但是,后期产业链整合,企业运营还需要市场化手段进行,由市场主导。这是因为要想企业发展得好,就得给企业松绑,让其按照市场化规则最大限度跑得快。有效的监管体系及政策保障是确保企业能在预定的轨道上奔跑,不偏离轨道、跑错方向,造成国有资产的流失。

国家利益超越企业利益

从国内市场来看,“两车”变为“一车”后,将会占据国内全部动车组市场和八成以上的货车及大部分地铁车辆份额。对此,有人质疑称,最初南北车拆分是为了防止垄断,在竞争中增强企业发展活力,如今真要重新合并,是否会形成新的垄断?中铁总公司和各地地铁采购成本会不会因此上升,企业提高技术水平和服务质量的积极性会不会下降?

对此,北京交通大学经济管理学院教授赵坚回应说:“中国南车和中国北车仅是两个管理机构,旗下有众多子公司都具有独立法人资格,保持独立的生产和经营。未来南北两车整合之后,这些企业会作为独立投标人自主参与铁路和地铁系统的招投标,不会形成外界担心的垄断局面。更何况,当前南北车产能过剩,铁总在招标时的话语权还是很大的。”

不过,有媒体分析称,在充分市场竞争的城铁领域,以前一个城市地铁招标,南车北车各有几家公司竞标,以后如果都是一个公司了,即便是几家子公司分别独立参与,但如何避免“中车”的内部干预乃至分配,是个现实问题。

《反垄断法》第28条规定:“经营者集中具有或者可能具有排除、限制竞争效果的,国务院反垄断执法机构应当作出禁止经营者集中的决定,但是,经营者能够证明该集中对竞争产生的有利影响明显大于不利影响,或者符合社会公共利益的,国务院反垄断执法机构可以作出对经营者集中不予禁止的决定。”对此,国际金融报分析称,据《反垄断法》,“两车”合并须向反垄断机构申报经营者集中审查,“结合之前的一些案例,若以审查标准来看,肯定会被否决;但若考虑法外因素,则几乎肯定会被通过,甚至干脆不申报,直接成立”。

王梦恕则从整个国家战略角度化解了公众对合并造成垄断的担忧。他表示:南北两车合并,不仅有利于我国轨道交通装备制造业打造一流企业、出口一流产品、获得最大收益,更重要的是有利于我国机车车辆技术标准的统一,监管体制机制的创新,有利于我国国内资源的整合,国内市场竞争的有序进行。两家合并不仅不违反《反垄断法》,相反,我国需要将南北两车合并后,在技术研发上花更大力气,以增强我国企业的核心竞争力。

王梦恕还表示,他非常希望我国南北两车合并后能成立专门的研究院,对高原、严寒等条件下的高铁以及重载铁路等方面继续研究,取得重大技术突破。

对于垄断问题,孙章也发表了自己的看法:“我国机车车辆可分为高铁、城际、市郊、轻轨、地铁、有轨电车等多个系列,每个系列又都有各自的标准。每个系列之下包含性能各异的不同产品,比如高铁就有可满足不同时速要求、地质状况和气候环境的多个产品。这些产品属于南车和北车旗下30多家分公司生产。所以,将来国内的竞争依然存在,只不过会更加有序。更何况,我国是对外开放的,如果中铁总公司招标,国外企业如西门子、庞巴迪等也可以前来与我国企业同台竞争,压力之下,不仅形不成垄断,合并后的南北车依然会在产品的性价比方面做出更大的努力。”

尽管国内可能无垄断之虞,不过重心越来越国际化的南北车可能面临一个待解的难题:在海外开拓业务时可能被控涉嫌垄断。《华尔街日报(博客,微博)》援引美国企业研究所资深学者史剑道的话称,近月来,由于一些外资企业遭遇中国反垄断部门的调查,中国的反垄断法受到外界密切关注,中国南车和中国北车合并将使外界对此产生负面看法。

■观察家

南北车整合需解决两大“痛点”

袁燕华牛海姣(作者系仁达方略高级咨询师、高级研究员)

南北车合并的历程不可能是一帆风顺的,在整合过程中存在着资源与管理方面的诸多“痛点”。

首先是资源整合“痛点”。南北车分家之后,生产能力的重复建设问题日渐凸显,而这也成为南北车合并障碍的一个缩影——重复的资源如何处置?

把一拨人分到两个地方容易,要想把两拨人合在一起就困难了。基层生产人员预计将维持现状,毕竟产能不会做出太大调整,但对于集团领导层的安置则更显敏感和棘手。

南北车目前在运营状况、盈利能力、技术水平上几无差别,是非常同质化的两大企业,而机车列车生产本应是一个组装流程,但南北车都开发建设了一整套覆盖上下游的产业链,这些资源在合并之后必将成为冗余产能,如何实现真正合二为一是一个大“痛点”。

其次是管理整合“痛点”。虽然中国南车和中国北车是“同根生”,但二者已经分离了15年,其在各自的发展过程中,形成了自身独特的企业管理风格、企业文化等,因此在二者的整合过程中,管理机制与文化融合又是其一大“痛点”。

在仁达方略所操作的企业合并管理整合项目中发现:企业合并后的管理与文化整合难度要远远高于其他方面的整合难度,因企业合并后管理整合不到位而破产的企业比比皆是。

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