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服装品牌-:经销商为何钟情“大店模式”种植

发布时间:2020-04-19 14:15:41 阅读: 来源:造雪机厂家

服装品牌::经销商为何钟情“大店模式”

摘要:业界对大店模式的讨论一直都有,然而随着去年7月美特斯·邦威在上海南京东路开设亚洲最大的单品牌服饰旗舰店,这种讨论变得越来越热烈。

业界对大店模式的讨论一直都有,然而随着去年7月美特斯·邦威在上海南京东路开设亚洲最大的单品牌服饰旗舰店,这种讨论变得越来越热烈。 有人认为,国内以美特斯·邦威、以纯为代表的一些服装品牌正在开创一种新的服装品牌运作模式––大店模式,并将朝着 SPA方向发展。 大店:品牌“看得见”的实力 “在当前国内市场上,消费者判断某个品牌是否具备实力的依据很简单,就是通过看得见的终端店铺。很少有人会真正通过其他信息渠道去深究品牌的实力究竟怎么样。”业内人士认为,“美特斯·邦威之所以能在 2000年之后发展成气候,一个主要竞争思路就是开大店。这样,在消费者心目中就会形成这样的思路,花同样的钱,买美特斯·邦威的产品的价值比较大。最后,美特斯·邦威的市场份额越来越大。大店虽然不是它制胜的唯一因素,但却是非常重要的一个因素。” 采用大店模式具有许多好处,首先是店面非常大,里面的产品非常多,货品容量大,挑选性强,人气容易形成。 关于服装品牌的运作模式,大致可以分为两种:一种是传统品牌所采取的模式,例如国外许多著名的设计师品牌、奢侈品牌的运作模式。这种模式致力于建设品牌的形象与文化,力图创造并引导流行趋势,并把自己倡导的时尚文化不断向外界传播,所以它的品牌定位通常比较高档,产品价格不菲。国内很多品牌喜欢这种模式,尤其为很多女装品牌所推崇。 另一种是由美国的 GAP发端的非传统 SPA模式,SPA直译就是“自有品牌服装专业零售商”。该模式由美国品牌 GAP在 1986年的年度报告中为定义公司的新业务体制而提出,之后由日本世界株式会社成功运用并推广,它在日本的品牌代表为优衣库(UNIQLO)。它最大的特点在于其的反应速度,国内兴起的“大店模式”也将朝此方向发展。 运营中的诸多挑战 首先,挑战的是企业的资金实力,这是非常重要的方面。据了解,某休闲品牌最近在筹划上市的事情,而且,据说是准备到美国去上市。在终端管理方面,企业现在都采用了计算机信息系统,采用了大量的 ERP管理软件,这也是必须的。 有专家认为,虽然大店模式对品牌发展的好处显而易见,比如可以更好地展示品牌形象、提升品牌的市场占有率等,但同时,大店模式也会对企业提出更高的要求。 企业面临的另一个非常重要的挑战就是如何提升人员素质的问题。因为任何大店都需要人才去管理,都需要对相关人员进行培训,需要团队具备很强的执行力,所以人才的配给到不到位非常关键。美特斯·邦威自己成立了大学,就是意识到了人才培养的重要性。 当然,也有来自人员效率的挑战。当前,国内品牌在这方面做得并不好,其店铺的运营水平都不太高。如果品牌在大店里还想体现生活馆的概念,那就涉及到更深层次的内容。这其中不仅包括销售技能、店铺管理知识,更多地还要考虑到店铺当中文化氛围的营造、陈列方式的选择、商品的组合等。 众所周知,大店的管理系统是相当复杂的,包括店铺的运营体系、人员的目标管理和激励体系、货品的数据分析体系、服务的推动体系等等。此外,员工的激励方式、店铺里每天的每个时段交接班会议的沟通方式等也需要做好。小店铺和大店铺有很大的不同。店铺小的时候,店里有店长,并制订了一些管理规范,这样,整个店铺管理起来相对容易些;然而当店铺大了以后,员工的积极性如何调动就成了个很大的问题。 以货品为例,如果是 200– 300平方米的店铺,对款式的数量、产品的主题性与系列性的要求都不会太高,要求产品只要丰富、有比较鲜明的风格就可以了。但如果店铺的面积达到了几千平方米,包含了几个楼层,这样,每个楼层的产品的主题性与系列性就要求有非常明显的区别,产品也必须足够丰富,这就对产品开发提出了更高的要求。所以,店铺大了以后,考验的是品牌的综合运营能力,这就对品牌提出了很多挑战。 ZARA:大店模式的榜样 长远来看,中国现在出现的所谓“大店模式”将向以 ZARA为代表的 SPA模式转型。美特斯邦威就一直在试图引进并且消化这个优秀的模式。 ZARA登陆上海时,其董事长周成建就曾派出专人去研究它们店里的各种细节,包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等。不仅如此,周成建 2006年还特意前往西班牙 ZARA的母公司取经。 表面来看,ZARA的特点归纳起来就是:时尚,快速反应,而且低价。深层分析的话,就会发现这一切都源于其运营模式的独到,ZARA代表了一种新型的服装 SPA品牌运营模式。 ZARA的商业逻辑:不去创造时尚潮流,而是通过各种途径收集与消化全球的时尚潮流信息,挑选出最受顾客欢迎的服饰,经过改良与变种,迅速推出最流行的款式。争取了时间就避免了服装的贬值,提高了毛利率;由于每年推出的款式数量巨大,可以采取款多量少的方式进行“款式限量销售”模式,无需打折即可全部消化,避免了传统款少量多所造成的后期滞销;同时服装款式的迅速更新,加强了客人对 ZARA的新鲜感,每年消费者平均光顾其商店 17次,而行业平均水平仅为 3-4次。 ZARA对于全球时尚潮流的快速反应与吸收,并且转化成迅速推出新产品的能力,成为众服装企业的研究对象。 几个地方需要改善 大店模式的路线是对的,但店铺效率如何去提升则是一个非常重要的问题。要提高店铺的效率,最重要的就是如何去改变人,如何去把人训练出来。为了解决这一问题,一些企业目前已经开始了大量培训,并组建了自己的培训队伍。它们在店铺的运营过程中,也制订了一些标准和要求。但是,即使标准存在,执行得到位不到位也是个很大的问题。 方法方面,以前很多企业总是强调在店铺管理的过程中要不断推出新的方法,但当前,一些企业已经开始发生变化,它们开始抛弃原先一味追求新奇特的思路,而是更加追求如何把现实可行的标准百分之百地落实和贯彻。另外,企业目前也开始采用“店铺教练”的方式解决问题,也就是让督导等手把手地教店员,通过对店员的重复训练,最后形成这样的效果,要把店铺里的规定变成店员的职业习惯。 产品定位方面,从目前的状况看,实行大店模式的服装品牌产品定位还相对较窄,主要还是定位于年轻人,还属于大众休闲,但国际上的“时尚杀手”的品牌定位相对成熟,年龄段定位相对要宽,25– 45岁的消费人群都能在它们的店里找到适合自己穿着的服装, ZARA就有男装、女装、童装等,其产品的品类非常丰富。所以,定位于大众休闲的国内休闲品牌今后应该开发多系列产品,拓宽产品的消费群,这是品牌继续壮大的必然要求。 人才状况也是一个需要努力改善的地方。大店的销售是一整套的体系,这需要依靠人去实现,需要改造人,而在当前的中国,最缺的就是真正具有零售经验的、非常专业的人才。具备这种才能的人不仅要对品牌非常了解,要有理论高度,还要具备零售经验,要能把所有的理论与经验都落实成品牌运营的一种规范。 业内人士认为,企业是否应开大店要依据品牌的定位而定。大店模式的特点使得它特别适合于大众档次的休闲品牌的发展,但也并不适合所有的休闲品牌,也有很多消费者不喜欢大店的购物环境。然而,从总体来看,大店模式仍然是一种发展趋势。

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